Pourquoi la survie des entreprises exige un tout nouveau management

La plupart des grandes entreprises souffrent aujourd’hui de la gestion de l’ère industrielle. Cette gestion sape gravement la productivité, étouffe l’innovation, démoralise les travailleurs et conduit à un déclin permanent. Il ne peut pas s’adapter au rythme et aux changements rapides de l’ère numérique, qui se développe dans l’ombre de la récession économique.

Maladie de gestion de l’ère industrielle

Si vous avez travaillé dans une grande entreprise, vous connaissez ses fonctionnalités. La stratégie est définie plusieurs niveaux au-dessus du client. Le courant tombe. Les cadres supérieurs nomment les cadres subalternes. Les individus se disputent une promotion. Dépend du niveau de paiement. Les tâches sont données. Les managers évaluent les performances. Les règles limitent la discrétion. Les innovations importantes ne sont pas financées. La fonction des RH est de superviser les employés. Le principal indicateur d’activité est le niveau de profit trimestriel. Les cadres sont généreusement rémunérés en actions, mais la rémunération des salariés stagne.

C’est le système d’exploitation de la plupart des grandes entreprises aujourd’hui. Ce n’est généralement pas écrit. Ce n’est pas obligé. Cela est supposé dans l’enseignement de la plupart des écoles de commerce et dans les écrits de la plupart des revues de gestion. Quand on propose des réformes, on parle de changer des éléments du système, mais sans refondre tout le système pour qu’ils ne changent pas.

Cette façon de travailler est rarement discutée dans les conseils d’administration, les écoles de métiers ou à Wall Street, en partie parce qu’il n’y a pas d’alternative. C’est juste “comment les choses se passent ici”. Elle est si profondément ancrée dans l’esprit de chacun qu’elle est devenue invisible. Il est difficile pour les dirigeants d’imaginer une autre façon de faire des affaires.

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Ce type de gestion rapportait beaucoup d’argent au 20ème siècle, mais était mal adapté à l’ère numérique naissante. Il n’est pas assez réactif pour gérer de nouveaux clients autonomes ou des environnements turbulents.

Ce n’est pas facile non plus de changer. Cela fonctionne comme le système auto-immun du corps humain : un changement dans un processus déclenche une réponse collective d’autres processus qui empêchent ce changement.

Les entreprises gérées de cette manière obtiennent souvent de la valeur pour les actionnaires et leurs dirigeants par le biais de rachats d’actions et de dettes.

L’émergence de la gestion de l’ère numérique

En attendant, il existe une autre façon de faire des affaires, plus efficace, durable et rentable. Cette idée n’est pas nouvelle : Peter Drucker a annoncé son principe de base dès 1954. Comme beaucoup d’idées révolutionnaires dans l’histoire, le principe de Drucker a été ignoré pendant un demi-siècle parce que sa vérité était tellement contre-intuitive : le but des affaires est, bien sûr, l’argent pour la société. Avec l’importance croissante et la croissance rapide des entreprises de logiciels uniquement au cours des deux dernières décennies, la centralité de l’ajout de valeur pour le client a commencé à être reconnue, et les deux dernières décennies ont rapporté d’énormes sommes d’argent ont commencé à arriver.

Aujourd’hui, la gestion centrée sur le client est le mode de fonctionnement de certaines des entreprises les plus importantes et les plus dynamiques de l’histoire. Ces entreprises ont déjà changé de nombreux domaines de notre vie, notamment la façon dont nous travaillons, dirigeons des usines, cultivons, communiquons, voyageons, achetons, jouons et regardons des jeux, ainsi que la santé et l’enseignement, élevons nos enfants, nous reposons, lisons, écoutons. regarder de la musique, des pièces de théâtre et des films, etc.

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Besoin de changer

Par conséquent, la plupart des entreprises reconnaissent, à des degrés divers, que les anciennes façons de faire ne peuvent plus survivre dans l’économie d’aujourd’hui. Beaucoup poursuivent leur transformation numérique de l’ancien au nouveau à des vitesses et à des intensités variables. Pourtant, la plupart de ces efforts se sont concentrés sur la gestion de l’ère industrielle. Le résultat est généralement un méli-mélo de principes et de processus de l’ère industrielle et de l’ère numérique. Par conséquent, le changement ne se produit généralement pas.

Deux modes de gestion fondamentalement différents

En fait, gérer l’ère industrielle et gérer l’ère numérique sont deux manières fondamentalement différentes et logiques de gérer une entreprise de manière cohérente. Dans l’un d’entre eux, la méthode de gestion dominante du XXe siècle qui s’est solidifiée au cours des 50 dernières années, les principes et les processus mettent l’accent sur des structures stables qui fonctionnent du haut vers le bas, contrôlant les employés et maîtrisant les coûts.

Au contraire, la gestion de l’ère numérique permet aux employés d’offrir de la valeur aux clients. Gagner de l’argent est le résultat, et non le but, d’un modèle économique. Les interactions horizontales sont aussi importantes que les connexions verticales. Le leadership est présent dans toute l’entreprise et l’innovation continue est essentielle.

Un voyage de transformation

Ce que cela signifie pour les entreprises de passer de la gestion de l’ère industrielle à la gestion de l’ère numérique est difficile à comprendre sans une compréhension holistique des nombreuses dimensions différentes qui doivent changer. Cela nécessite également une évaluation réaliste de l’état actuel de l’entreprise par rapport aux deux styles de gestion différents. Les entreprises doivent également avoir une idée de ce que signifie la transition multidimensionnelle. Certes, le voyage prendra plusieurs années, peut-être 5 à 10 ans, pour se terminer.

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L’outil de diagnostic illustré à la figure 9 aide les entreprises à comprendre où elles en sont et quels changements sont nécessaires. Un tel outil peut fournir une sorte d’IRM de l’organisation. Les dirigeants peuvent voir en un coup d’œil la santé de l’organisation ou de n’importe quelle partie de celle-ci, ce qui donne une idée claire de l’emplacement des problèmes et de la manière de les résoudre.

Si les dirigeants ou les conseillers agissent sans outil de diagnostic capable de produire des informations vraiment pertinentes, ils peuvent aggraver les effets d’une perturbation du marché. De telles actions ne visent pas à causer du tort : ces actions sont souvent menées parce qu’il n’y a aucune possibilité d’évaluer objectivement l’état de l’entreprise ou les dysfonctionnements organisationnels qui doivent être éliminés.

Un outil de diagnostic peut aider les entreprises à diagnostiquer leur situation actuelle par rapport aux deux systèmes de gestion. Il peut être appliqué à tout moment à l’ensemble de l’organisation ou à une partie de cette organisation, par exemple, un groupe de direction, un département ou une équipe individuelle. Si une entreprise ne comprend pas où elle en est aujourd’hui, elle n’arrivera jamais là où elle veut être.

Article traduit du magazine américain Forbes – Auteur : Steve Denning

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